Cam 6, Test 3, Reading Pas 2 – Dịch tiếng Việt – Motivating employees under adverse conditions – Ielts

Cambridge Ielts 6 – Test 3 – Passage 2

Motivating employees under adverse conditions

———————————-

DỊCH TIẾNG VIỆT

Do chưa có thời gian làm nên bài dịch tạm được lấy nguồn từ trang http://www.tonyenglish.vn/ để phục vụ người tự học.
Ielts Ngân Hoa đang tiến hành hoàn thiện các bài dịch bao gồm bảng từ vựng và giải thích đáp án dần. Các bạn xem các bài làm đầy đủ do Ielts-Ngân Hoa làm Tại Đây.

Dù có cố gắng đến đâu, bài dịch vẫn có thể có sai sót. Rất hoan nghênh sự góp ý của các bạn qua mục comment cuối bài.

Motivating employees under adverse conditions

Tạo động lực cho nhân viên dưới điều kiện bất lợi

*THE CHALLENGE* It is a great deal easier to motivate employees in a growing organisation than a declining one. When organisations are expanding and adding personnel, promotional opportunities, pay rises, and the excitement of being associated with a dynamic organisation create Slings of optimism. Management is able ta use the growth to entice and encourage employees. When an organisation is shrinking, the best and most mobile workers are prone to leave voluntarily. Unfortunately, they are the ones the organisation can least afford to lose- those with me highest skills and experience. The minor employees remain because their job options are limited.	THÁCH THỨC Dễ dàng để thúc đẩy nhân viên trong một tổ chức đang phát triển hơn là trong một tổ chức đang suy giảm. Khi các tổ chức đang mở rộng và bổ sung nhân sự, cơ hội thăng tiến, tăng lương,và sự hứng thú của việc gắn kết với một tổ chức năng động tạo ra cảm giác lạc quan. Quản lý có thể sử dụng sự tăng trưởng để lôi kéo và khuyến khích nhân viên. Khi một tổ chức đang thu hẹp lại, những người lao động giỏi và tốt nhất dễ chủ động rời đi. Không may mắn, họ là những người mà tổ chức ít có khả năng tinh giảm – những người có kỹ năng và kinh nghiệm nhiều nhất. Các nhân viên trẻ vẫn còn ở lại bởi vì sự lựa chọn công việc của họ còn hạn chế.

Morale also surfers during decline. People fear they may be the next to be made redundant. Productivity often suffers, as employees spend their time sharing rumours and providing one another with moral support rather than focusing on their jobs. For those whose jobs are secure, pay increases are rarely possible. Pay cuts, unheard of during times of growth, may even be imposed. The challenge to management is how to motivate employees under such retrenchment conditions. The ways of meeting this challenge can be broadly divided into six Key Points, which are outlined below.	Tinh thần cũng bị suy giảm. Mọi người sợ họ có thể là người kế tiếp bị sa thải. Năng suất thường xuyên bị ảnh hưởng, khi mà nhân viên dành thời gian chia sẻ tin đồn và hỗ trợ tinh thần cho nhau hơn là tập trung vào công việc của họ. Đối với những người có việc làm ổn định, tăng lương rất hiếm khi xảy ra. Cắt giảm tiền lương, điều mà chưa từng xảy ra trong thời kỳ tăng trưởng, thậm chí có thể bị bắt buộc. Thách thức đối với quản lý là làm thế nào để khuyến khích nhân viên trong điều kiện cắt giảm như vậy. Các cách giải quyết thách thức này có thể được chia thành sáu điểm chính, được nêu dưới đây.

*KEY POINT ONE* There is an abundance of evidence to support the motivational benefits that result from carefully matching people to jobs. For example, if the job is running a small business or an autonomous unit within a larger business, high achievers should be sought. However, if the job to be filled is a managerial post in a large bureaucratic organisation, a candidate who has a high need for power and a low need for affiliation should be selected. Accordingly, high achievers should not be put into jobs that are inconsistent with their needs. High achievers will do best when the job provides moderately challenging goals and where there is independence and feedback. However, it should be remembered that not everybody is motivated by jobs that are high in independence, variety and responsibility.	ĐIỂM QUAN TRỌNG SỐ 1 Có rất nhiều bằng chứng hỗ trợ các lợi ích thúc đẩy mà kết quả từ việc kết hợp khéo léo con người với công việc. Ví dụ, nếu công việc là đang điều hành một doanh nghiệp nhỏ hoặc một phòng ban độc lập trong một doanh nghiệp lớn hơn, những người có thành tích cao nên được trọng dụng. Tuy nhiên, nếu công việc được lấp đầy là một vị trí quản lý trong một tổ chức lớn quan liêu, nên lựa chọn một ứng cử viên có khát vọng mạnh mẽ về quyền lực và kết nối kém. Theo đó, những người có thành tích cao không nên được đặt vào những vị trí không phù hợp với mong muốn của họ. Những người thành tích cao sẽ làm tốt nhất khi công việc cung cấp các mục tiêu thách thức vừa phải và những nơi có sự độc lập và phản hồi. Tuy nhiên, nên nhớ rằng không phải ai cũng bị thúc đẩy bởi các công việc mà tính độc lập cao, đa dạng và trách nhiệm.

*KEY POINT TWO* The literature on goal-setting theory suggests that managers should ensure that all employees have specific goals and receive comments on how well they are doing in those goals. For those with high achievement needs, typically a minority in any organisation, the existence of external goals is less important because high achievers are already internally motivated. The next factor to be determined is whether the goals should be assigned by a manager or collectively set in conjunction with the employees. The answer to that depends on perceptions the culture, however, goals should be assigned. If participation and the culture are incongruous, employees are likely to perceive the participation process as manipulative and be negatively affected by it.	ĐIỂM QUAN TRỌNG SỐ 2 Các tài liệu về lý thuyết thiết lập mục tiêu cho thấy rằng các nhà quản lý nên đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều có các mục tiêu cụ thể và nhận được ý kiến về việc họ làm tốt như thế nào trong những mục tiêu đó. Đối với những người có khát vọng thành tích cao, số thiểu số trong bất kỳ tổ chức nào, sự tồn tại của các mục tiêu bên ngoài không quan trọng bởi vì những người này đã được thúc đẩy từ bên trong. Yếu tố tiếp theo được xác định là liệu các mục tiêu có nên được đặt ra bởi người quản lý hay tập thể kết hợp với nhân viên hay không. Câu trả lời phụ thuộc vào nhận thức về việc chấp nhận mục tiêu và văn hóa của tổ chức. Nếu đạt được mục tiêu đề ra, sẽ tăng sự tán thành quyền tham gia vào việc đặt mục tiêu. Tuy nhiên, nếu sự tham gia không phù hợp với văn hoá, các mục tiêu nên được chỉ định. Nếu sự tham gia và văn hóa không phù hợp, nhân viên cảm thấy dường như quá trình tham gia giống như gian manh và bị ảnh hưởng tiêu cực bởi nó.

*KEY POINT THREE* Regardless of whether goals are achievable or well within management’s perceptions of the employee’s ability, if employees see them as unachievable they will reduce their effort. Managers must be sure, therefore, that employees feel confident that their efforts can lead to performance goals. For managers, this means that employees must have the capability of doing the job and must regard the appraisal process as valid.	ĐIỂM QUAN TRỌNG SỐ 3 Nhận thức của những người quản lí về khả năng của nhân viên nếu không chú ý đến mục tiêu có thể đạt được hay không, nhân viên cảm thấy họ không thể thực hiện được, họ sẽ giảm bớt nỗ lực. Do đó, người quản lý phải chắc chắn rằng, nhân viên cảm thấy tự tin với những nỗ lực của họ có thể dẫn đến các mục tiêu hiệu quả. Đối với các nhà quản lý, điều này có nghĩa là nhân viên phải có khả năng thực hiện công việc và phải coi quy trình đánh giá là hợp lí.

*KEY POINT FOUR* Since employees have different needs, what acts as a reinforcement far one may not for another. Managers could use their knowledge of each employee to personalise the rewards over which they have control. Some of the more obvious rewards that managers allocate include pay, promotions, autonomy, job scope and depth, and the opportunity lo participate in goal-setting and decision-making.	ĐIỂM QUAN TRỌNG SỐ 4 Vì nhân viên có nhu cầu khác nhau, những hành động như là một sự ủng hộ cho một cá nhân nhưng có thể là không đối với người khác. Các nhà quản lý có thể sử dụng sự hiểu biết về mỗi nhân viên để cá nhân hóa các phần thưởng trên cái mà họ kiểm soát. Một số phần thưởng rõ ràng hơn mà các nhà quản lý phân bổ bao gồm lương, sự thăng tiến, tự chủ, phạm vi công việc và độ chuyên sâu, và cơ hội để tham gia thiết lập mục tiêu và ra quyết định.

*KEY POINT FIVE* Managers need to make rewards contingent on performance. To reward factors other than performance will only reinforce those other factors. Key rewards such as pay increases and promotions or advancements should be allocated for the attainment of the employee’s specific goals. Consistent with maximising the impact of rewards, managers should look for ways to increase their visibility. Eliminating the secrecy surrounding pay by openly communicating everyone’s remuneration, publicising performance bonuses and allocating annual salary increases in a lump sum rather than spreading them out over an entire year are examples of actions that will make rewards more visible and potentially more motivating.	ĐIỂM QUAN TRỌNG SỐ 5 Người quản lý cần tạo những phần thưởng dựa trên năng suất. Khen thưởng các yếu tố khác ngoài hiệu suất sẽ chỉ củng cố những yếu tố đó. Những phần thưởng quan trọng như tăng lương và thăng tiến hay những lợi ích nên được phân bổ để đạt được các mục tiêu cụ thể của nhân viên. Phù hợp với tác động lớn của phần thưởng, các nhà quản lý nên tìm cách để tăng khả năng tính minh bạch. Loại bỏ các bí mật về tiền lương hoặc công khai trao đổi tiền thù lao của mọi người, công khai các khoản thưởng và phân bổ tăng lương hàng năm chứ không phải dàn trải ra trong suốt năm là những ví dụ về hành động sẽ làm cho phần thưởng trở nên rõ ràng hơn và có khả năng tạo động lực hơn.

*KEY POINT SIX* The way rewards ore distributed should be transparent so that employees perceive that rewards or outcomes are equitable and equal to the inputs given. On a simplistic level, experience, abilities, effort and other obvious inputs should explain differences in pay, responsibility and other obvious outcomes. The problem, however, is complicated by the existence of dozens of inputs and outcomes and by the Fact that employee groups place different degrees of importance on them. For instance, a study comparing clerical and production workers identified nearly twenty inputs and outcomes. The clerical workers considered factors such as quality of work performed and job knowledge near the top of their list, but these were at the bottom of the production workers’ list. Similarly, production workers thought that the most important inputs were intelligence and personal involvement with task accomplishment, two factors that were quite low in the importance ratings of the clerks. There were also important, though less dramatic, differences on the outcome side. For example, production workers rated advancement very highly, whereas clerical workers rated advancement in the lower third of their list. Such findings suggest that one person’s equity is another’s inequity, so an ideal should probably weigh different inputs and outcomes according to employee group.	ĐIỂM QUAN TRỌNG SỐ 6 Cách thưởng được áp dụng nên minh bạch để nhân viên cảm nhận thấy phần thưởng hoặc kết quả là công bằng và tương xứng với nỗ lực bỏ ra. Ở một mức độ đơn giản, kinh nghiệm, khả năng, nỗ lực và các đầu vào rõ ràng khác nên giải thích sự khác biệt về lương, trách nhiệm và các kết quả rõ ràng khác. Tuy nhiên, vấn đề phức tạp là do sự tồn tại của hàng chục đầu vào và đầu ra và bởi thực tế là các nhóm nhân viên để mức độ quan trọng khác nhau. Ví dụ, một nghiên cứu so sánh các nhân viên văn phòng và công nhân đã xác định được gần 20 yếu tố đầu vào và đầu ra, nhân viên văn phòng xem xét các yếu tố như chất lượng công việc được thực hiện và kiến thức công việc gần đứng đầu danh sách của họ, tuy nhiên chúng nằm ở cuối danh sách của những người công nhân. Tương tự, người công nhân nghĩ rằng những đầu vào quan trọng nhất là sự thông minh và sự gắn kết cá nhân với việc hoàn thành nhiệm vụ, hai yếu tố mà được xếp ở độ quan trọng khá thấp đối với nhân viên văn phòng. Cũng có những điều quan trọng, mặc dù ít biến động, khác biệt về mặt kết quả. Ví dụ, công nhân sản xuất đánh giá tiến bộ rất cao, trong khi nhân viên văn phòng xếp hạng tiến bộ ở nằm bên dưới của danh sách của họ. Những phát hiện này cho thấy rằng sự công bằng cá nhân là bất bình đẳng, do đó việc lý tưởng là có lẽ nên cân nhắc các yếu tố đầu vào và đầu ra khác nhau dựa theo nhóm nhân viên.

Trên đây là bài dịch tiếng Việt của Cambridge 6, Test 3, Reading Passage 2 – Motivating employees under adverse conditions được lấy nguồn từ trang http://www.tonyenglish.vn/ để phục vụ người tự học.
Ielts Ngân Hoa đang tiến hành hoàn thiện các bài dịch bao gồm bảng từ vựng và giải thích đáp án dần. Các bạn xem các bài làm đầy đủ do Ielts-Ngân Hoa làm Tại Đây.

Dù có cố gắng đến đâu, bài dịch vẫn có thể có sai sót. Rất hoan nghênh sự góp ý của các bạn qua mục comment cuối bài.

Answer with explanation, highlighted vocabularies of Cambridge 6, Test 3, Reading Passage 2 – Motivating employees under adverse conditions

Cambridge IELTS 6: Test 3 – Reading Passage 3 – Answer explanation with keyword tables & Translation

Cambridge IELTS 6: Test 3 – Reading Passage 1 – Answer explanation with keyword tables & Translation

P/s: Ngoài những bài giảng online cho những người tự học tiếng Anh, Ielts, nếu muốn học kỹ và chất lượng hơn với các lớp học ít người, học phí thấp các bạn có thể tham gia các lớp luyện thi Ielts offline trên đường Nguyễn Trãi – Thanh Xuân – Hà Nội do chính Ms. Ngân Hoa giảng dạy nhé.

Nếu có thắc mắc hoặc đóng góp thêm cho bài dịch và giải thích, bạn hãy comment bên dưới hoặc đặt câu hỏi trên Group FB dưới đây mà Ms. Ngân Hoa thường viết bài nhé.