Cam 2, Test 2, Reading Pas 1 – Dịch tiếng Việt – Implementing the cycle of success: A case study – Ielts

Cambridge Ielts 2 – Test 2 – Passage 1

Implementing the cycle of success: A case study

———————————-

DỊCH TIẾNG VIỆT

Do chưa có thời gian làm nên bài dịch tạm được lấy nguồn từ trang http://www.tonyenglish.vn/ để phục vụ người tự học.
Ielts Ngân Hoa đang tiến hành hoàn thiện các bài dịch bao gồm bảng từ vựng và giải thích đáp án dần. Các bạn xem các bài làm đầy đủ do Ielts-Ngân Hoa làm Tại Đây.

Dù có cố gắng đến đâu, bài dịch vẫn có thể có sai sót. Rất hoan nghênh sự góp ý của các bạn qua mục comment cuối bài.

Implementing the cycle of success: A case study

THỰC HIỆN CHU TRÌNH CỦA THÀNH CÔNG: MỘT NGHIÊN CỨU CỤ THỂ

Within Australia, Australian Hotels Inc (AHI) operates nine hotels and employs over 2000 permanent full-time staff, 300 permanent part-time employees and 100 casual staff. One of its latest ventures, the Sydney Airport hotel (SAH), opened in March 1995. The hotel is the closest to Sydney Airport and is designed to provide the best available accommodation, food and beverage and meeting facilities in Sydney’s southern suburbs. Similar to many international hotel chains, however, AHI has experienced difficulties in Australia in providing long-term profits for hotel owners, as a result of the country’s high labour-cost structure. In order to develop an economically viable hotel organisation model, AHI decided to implement some new policies and practices at SAH.	Tại Úc, tập đoàn Australian Hotels (AHI) điều hành 9 khách sạn và tuyển dụng hơn 2000 nhân viên làm việc toàn thời gian thường trực, 300 nhân viên làm việc bán thời gian cố định và 100 nhân viên làm việc không thường trực. Một trong những dự án mới nhất của tập đoàn chính là khách sạn Sân bay Sydney (SAH), khai trương vào tháng 3 năm 1995. Khách sạn này tọa lạc gần Sân bay Sydney nhất và được thiết kế để cung cấp chỗ ở, thực phẩm, thức uống và các tiện nghi phục vụ cho việc họp hành tại ngoại ô phía nam Sydney với chất lượng tốt nhất. Tương tự như nhiều chuỗi khách sạn quốc tế, AHI đã gặp phải rất nhiều khó khăn ở Úc trong việc đem lại lợi nhuận lâu dài cho các chủ khách sạn do cấu trúc trả chi phí nhân công hậu hĩnh của quốc gia. Để phát triển một mô hình tổ chức khách sạn mang lại hiệu quả kinh tế, AHI đã quyết định thực hiện một số chính sách và kế hoạch mới tại SAH.

The first of the initiatives was an organisational structure with only three levels of management – compared to the traditional seven. Partly as a result of this change, there are 25 percent fewer management positions, enabling a significant saving. This change also has other implications. Communication, both up and down the organisation, has greatly improved. Decision-making has been forced down in many cases to front-line employees. As a result, guest requests are usually met without reference to a supervisor, improving both customer and employee satisfaction.	Sáng kiến đầu tiên là một cấu trúc tổ chức chỉ bao gồm 3 cấp quản lý – trong khi cấu trúc truyền thống là 7 cấp quản lý. Một phần nhờ sự thay đổi này nên các chức danh điều hành tinh giảm đến 25%, tạo điều kiện cho tiết kiệm chi phí đáng kể. Sự thay đổi này cũng mang những ngụ ý khác. Quá trình truyền đạt thông tin theo cả hai chiều lên và xuống trong tổ chức đã cải thiện rất nhiều. Quyền ra quyết định trong nhiều trường hợp được trao cho những nhân viên tuyến đầu. Nhờ vậy, những yêu cầu của khách thường được thông qua mà không cần phải báo cáo với quản lý, từ đó cải thiện sự hài lòng của cả khách hàng và nhân viên.

The hotel also recognised that it would need a different approach to selecting employees who would fit in with its new policies. In its advertisements, the hotel stated a preference for people with some ‘service’ experience in order to minimize traditional work practices being introduced into the hotel. Over 7000 applicants filled in application forms for the 120 jobs initially offered at SAH. The balance of the positions at the hotel (30 management and 40 shift leader positions) were predominantly filled by transfers from other AHI properties.	Khách sạn cũng nhận thức được rằng cần có một phương pháp mới để lựa chọn những nhân viên phù hợp với các chính sách mới của mình. Trong các quảng cáo của mình, khách sạn đã đặt ra sự ưu tiên đối với những ứng viên có sẵn kinh nghiệm dịch vụ để giảm thiểu những thủ tục truyền thống khi đào tạo người mới vào làm ở khách sạn. Hơn 7000 ứng viên nộp đơn đăng ký cho 120 công việc ban đầu được đưa ra tại SAH. Sự cân bằng về các chức danh tại khách sạn (30 vị trí quản lý và 40 vị trí trưởng ca) phần lớn được lấp đầy bằng những nhân viên chuyển từ các công ty khác trong hệ thống tập đoàn AHI.

A series of tests and interviews were conducted with potential employees, which eventually left 280 applicants competing for the 120 advertised positions. After the final interview, potential recruits were divided into three categories. Category A was for applicants exhibiting strong leadership qualities, Category C was for applicants perceived to be followers, and Category B was for applicants with both leader and follower qualities. Department heads and shift leaders then composed prospective teams using a combination of people from all three categories. Once suitable teams were formed, offers of employment were made to team members.	Một loạt các bài kiểm tra và phỏng vấn đã được tiến hành với các ứng viên tiềm năng, cuối cùng đã còn lại 280 ứng viên cạnh tranh cho 120 vị trí cần tuyển dụng. Sau cuộc phỏng vấn cuối cùng, những người mới tuyển được chia thành 3 nhóm. Nhóm A tập hợp những ứng viên có kỹ năng lãnh đạo tốt, nhóm C dành cho những ứng viên thuộc nhóm được dẫn dắt, còn nhóm B dành cho những ứng viên có cả những phẩm chất của người lãnh đạo và người được dẫn dắt. Các trưởng phòng và những trưởng ca tiến hành thành lập những đội nhóm bằng cách kết hợp thành viên ở cả 3 nhóm. Một khi các nhóm phù hợp đã được thành lập, các đề nghị tuyển dụng được trao đổi với những thành viên của nhóm.

Another major initiative by SAH was to adopt a totally multi-skilled workforce. Although there may be some limitations with highly technical jobs such as cooking or maintenance, wherever possible, employees at SAH are able to work in a wide variety of positions. A multi-skilled workforce provides far greater management flexibility during peak and quiet times to transfer employees to needed positions. For example, when office staff are away on holidays during quiet periods of the year, employees in either food or beverage or housekeeping departments can temporarily The most crucial way, however, of improving the labour cost structure at SAH was to find better, more productive ways of providing customer service. SAH management concluded this would first require a process of ‘benchmarking’. The prime objective of the benchmarking process was to compare a range of service delivery processes across a range of criteria using teams made up of employees from different departments within the hotel which interacted with each other. This process resulted in performance measures that greatly enhanced SAH’s ability to improve productivity and quality.	Một sáng kiến quan trọng khác của SAH là phải sử dụng một đội ngũ nhân viên thông thạo ở những nhiều lĩnh vực. Mặc dù có thể gặp phải những giới hạn nhất định đối với những công việc mang tính chuyên môn cao như nấu nướng hoặc công việc bảo dưỡng, nhưng tận dụng mọi khả năng có thể, nhân viên ở SAH phải có năng lực làm việc ở mọi vị trí khác nhau. Một lực lượng nhân sự đa lĩnh vực sẽ đem lại sự linh hoạt lớn hơn nhiều trong việc quản lý trong những giai đoạn cao trào hay ổn định khi có nhu cầu chuyển nhân viên sang những vị trí cần thiết. Ví dụ như khi nhân viên văn phòng nghỉ làm vào những dịp lễ trong các giai đoạn không cao điểm của năm, những nhân viên thuộc các phòng thực phẩm, thức uống hay vệ sinh có thể tạm thời thay thế. Tuy nhiên, phương pháp chủ yếu để cải thiện cấu trúc chi phí nhân công ở SAH là phải tìm ra cách thức cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn, hiệu quả hơn. Ban điều hành SAH đã kết luận rằng để đạt được kết quả đó thì cần phải có một quá trình kiểm tra so sánh. Mục tiêu chính của quá trình tiêu chuẩn hóa là nhằm so sánh một loạt các quá trình cung cấp dịch vụ theo một hệ thống tiêu chí bằng cách sử dụng những đội nhóm hình thành từ các nhân viên đến từ các phòng ban độc lập nhưng tác động lẫn nhau trong khách sạn. Quá trình này hình thành nên các tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất làm việc, các tiêu chuẩn này đã nâng cao khả năng cải thiện năng suất và chất lượng công việc ở SAH.

The front office team discovered through this project that a high proportion of AHI Club member reservations were incomplete. As a result, the service provided to these guests was below the standard promised to them as part of their membership agreement. Reducing the number of incomplete reservations greatly improved guest perceptions of service.	Đội ngũ nhân viên văn phòng thông qua dự án này đã phát hiện ra phần lớn các yêu cầu đặt phòng trước đến từ các hội viên trong câu lạc bộ AHI đều chưa được hoàn thiện. Do đó, dịch vụ cung cấp cho những vị khách này thông thường ở dưới mức tiêu chuẩn so với mức tiêu chuẩn đã cam kết trong thỏa thuận gia nhập hội viên. Việc giảm số lượng những yêu cầu đặt phòng trước mà chưa được hoàn thiện đã cải thiện tốt cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ.

In addition, a program modeled on an earlier project called ‘Take Charge’ was implemented. Essentially, Take Charge provides an effective feedback loop from both customers and employees. Customer comments, both positive and negative, are recorded by staff. These are collated regularly to identify opportunities for improvement. Just as importantly, employees are requested to note down their own suggestions for improvement. (AHI has set an expectation that employees will submit at least three suggestions for every one they receive from a customer.) Employee feedback is reviewed daily and suggestions are implemented within 48 hours, if possible, or a valid reason is given for non-implementation. If suggestions require analysis or data collection, the Take Charge team has 30 days in which to address the issue and come up with recommendations.	Ngoài ra, một chương trình được mô phỏng trong một dự án trước đó gọi là ‘Take Charge’ đã được thi hành. Về cơ bản, Take Charge cung cấp một hệ thống khắc phục lỗ hỏng trong công tác tiếp nhận phản hội từ khách hàng và nhân viên. Cảm nhận của khách hàng, cả tích cực và tiêu cực, đều được ghi nhận bởi nhân viên. Chúng được đối chiếu thường xuyên để tìm ra những cơ hội cải thiện. Tương tự, nhân viên được yêu cầu ghi lại những đề xuất của họ cho việc cải tiến. (AHI kỳ vọng rằng nhân viên sẽ gửi ít nhất 3 đề xuất cho mỗi bình luận mà họ nhận được từ khách hàng.) Phản hồi của nhân viên được kiểm duyệt hàng ngày và những đề xuất này sẽ được thực hiện trong vòng 48 giờ, nếu có thể, còn nếu không thực hiện thì sẽ đưa ra nguyên nhân cụ thể. Nếu đề xuất cần đến sự phân tích hoặc thu thập thông tin, thì đội ngũ Take Charge sẽ phải giải quyết vấn đề và đưa ra các đề xuất trong vòng 30 ngày.

Although quantitative evidence of AHI’s initiatives at SAH is limited at present, the anecdotal evidence clearly suggest that these practices are working. Indeed AHI is progressively rolling out these initiatives in other hotels in Australia, whilst numerous overseas visitors have come to see how the program works.	Mặc dù các bằng chứng mang tính định lượng về các sáng kiến của AHI tại SAH cho đến thời điểm hiện tại vẫn còn hạn chế, nhưng vẫn có những lời đồn thổi cho thấy rằng những sáng kiến này hiện đang được áp dụng. Thực tế, AHI đang dần dần triển khai các sáng kiến này tại các khách sạn khác ở Úc, trong khi nhiều du khách nước ngoài đã đến để xem chương trình hoạt động như thế nào.

Trên đây là bài dịch tiếng Việt của Cambridge 2, Test 2, Reading Passage 1 – Implementing the cycle of success: A case study được lấy nguồn từ trang http://www.tonyenglish.vn/ để phục vụ người tự học.
Ielts Ngân Hoa đang tiến hành hoàn thiện các bài dịch bao gồm bảng từ vựng và giải thích đáp án dần. Các bạn xem các bài làm đầy đủ do Ielts-Ngân Hoa làm Tại Đây.

Dù có cố gắng đến đâu, bài dịch vẫn có thể có sai sót. Rất hoan nghênh sự góp ý của các bạn qua mục comment cuối bài.

Answer with explanation, highlighted vocabularies of Cambridge 2, Test 2, Reading Passage 1 – Implementing the cycle of success: A case study

Cambridge IELTS 2: Test 2 – Reading Passage 2 – Answer explanation with keyword tables & Translation

Cambridge IELTS 2: Test 1 – Reading Passage 3 – Answer explanation with keyword tables & Translation

P/s: Ngoài những bài giảng online cho những người tự học tiếng Anh, Ielts, nếu muốn học kỹ và chất lượng hơn với các lớp học ít người, học phí thấp các bạn có thể tham gia các lớp luyện thi Ielts offline trên đường Nguyễn Trãi – Thanh Xuân – Hà Nội do chính Ms. Ngân Hoa giảng dạy nhé.

Nếu có thắc mắc hoặc đóng góp thêm cho bài dịch và giải thích, bạn hãy comment bên dưới hoặc đặt câu hỏi trên Group FB dưới đây mà Ms. Ngân Hoa thường viết bài nhé.