Cam 3, Test 4, Reading Pas 3 – Dịch tiếng Việt – Measuring organizational performance – Ielts

Cambridge Ielts 3 – Test 4 – Passage 3

Measuring organizational performance

———————————-

DỊCH TIẾNG VIỆT

Do chưa có thời gian làm nên bài dịch tạm được lấy nguồn từ trang http://www.tonyenglish.vn/ để phục vụ người tự học.
Ielts Ngân Hoa đang tiến hành hoàn thiện các bài dịch bao gồm bảng từ vựng và giải thích đáp án dần. Các bạn xem các bài làm đầy đủ do Ielts-Ngân Hoa làm Tại Đây.

Dù có cố gắng đến đâu, bài dịch vẫn có thể có sai sót. Rất hoan nghênh sự góp ý của các bạn qua mục comment cuối bài.

Measuring organizational performance

Đo lường sự thực hiện của tổ chức

There is clear-cut evidence that, for a period of at least one year, supervision, which increases the direct pressure for productivity can achieve significant increases in production. However, such short-term increases are obtained only at a substantial and serious cost to the organisation.	Trong khoảng thời gian ít nhất 1 năm, những bằng chứng rõ ràng cho thấy việc giám sát làm tăng áp lực trực tiếp lên năng suất lao động và nhờ vậy có thể đạt được sự gia tăng rõ rệt trong việc sản xuất. Tuy nhiên, những khoản tăng ngắn hạn này chỉ đạt được với khoản chi phí đáng kể và nặng nề cho tổ chức.

To what extent can a manager make an impressive earnings record over a short period of one to three years by exploiting the company’s investment in the human organisation in his plant or division? To what extent will the quality of his organisation suffer if he does so? The following is a description of an important study conducted by the Institute for Social Research designed to answer these questions.	Liệu có thật người quản lý có thể tạo nên một khoản thu nhập ấn tượng trong khoảng thời gian ngắn từ một đến ba năm bằng việc khai thác sự đầu tư của công ty vào tổ chức con người trong nhà máy hoặc bộ phận của mình? Với mức độ nào thì chất lượng tổ chức của ông sẽ bị ảnh hưởng nếu việc đó diễn ra? Dưới đây là mô tả của một nghiên cứu quan trọng được thực hiện bởi Viện Nghiên cứu Xã hội nhằm trả lời những câu hỏi này

The study covered 500 clerical employees in four parallel divisions. Each division was organised in exactly the same way, used the same technology, did exactly the same kind of work, and had employees of comparable aptitude.	Nghiên cứu bao gồm 500 nhân viên văn phòng trong bốn đơn vị song song. Mỗi bộ phận được tổ chức theo cùng một cách, sử dụng cùng một công nghệ, làm cùng một loại công việc, và các nhân viên có năng khiếu tương đương nhau.

Productivity in all four of the divisions depended on the number of clerks involved. The work entailed the processing of accounts and generating of invoices. Although the volume of work was considerable, the nature of the business was such that it could only be processed as it came along. Consequently, the only way in which productivity could be increased was to change the size of the workgroup.	Năng suất trong cả bốn đơn vị đều dựa trên số lượng nhân viên tham gia. Công việc đòi hỏi phải xử lý các tài khoản và tạo các hóa đơn. Mặc dù khối lượng công việc đáng kể nhưng tính chất của việc kinh doanh là thế và nó cần được giải quyết cho xong. Do đó, cách duy nhất để năng suất tăng lên là thay đổi kích thước của nhóm làm việc.

The four divisions were assigned to two experimental programmes on a random basis. Each programme was assigned at random a division that had been historically high in productivity and a division that had been below average in productivity. No attempt was made to place a division in the programme that would best fit its habitual methods of supervision used by the manager, assistant managers, supervisors and assistant supervisors.	Bốn bộ phân được phân chia cho hai chương trình thử nghiệm dựa trên cơ sở ngẫu nhiên. Mỗi chương trình được phân công ngẫu nhiên một bộ phận đã từng có năng suất cao và một bộ phận có năng suất thấp hơn mức trung bình. Không có một nỗ lực nào trong cuộc thử nghiệm nhằm tạo ra một bộ phận phù hợp nhất với các phương pháp giám sát thường lệ của người quản lý, trợ lý quản lý, giám sát viên và trợ lý giám sát.

The experiment at the clerical level lasted for one year. Beforehand, several months were devoted to planning, and there was also a training period of approximately six months. Productivity was measured continuously and computed weekly throughout the year. The attitudes of employees and supervisory staff towards their work were measured just before and after the period.	Cuộc thử nghiệm cho khu vực khố văn phòng kéo dài trong vòng một năm. Trước đó, nhiều tháng đã được dành cho việc lên kế hoạch và cũng có một khoảng thời gian đào tạo khoảng sáu tháng. Năng suất được đo liên tục và tính hàng tuần trong suốt cả năm. Thái độ của nhân viên và người giám sát công việc được đo lường ngay trước và sau quá trình.

Turning now to the heart of the study, in two divisions an attempt was made to change the supervision so that the decision levels were pushed down and detailed supervision of the workers reduced. More general supervision of the clerks and their supervisors was introduced. In addition, the managers, assistant managers, supervisors and assistant supervisors of these two divisions were trained in group methods of leadership, which they endeavoured to use as much as their skill would permit during the experimental year. For easy reference, the experimental changes in these two divisions will be labelled the ‘participative programme!	Bây giờ quay trở lại trung tâm của cuộc nghiên cứu, trong hai bộ phận đó, đã có một nỗ lực để thay đổi sự giám sát để các cấp quyết định bị đẩy xuống và giám sát chi tiết đối với công nhân cũng giảm xuống. Giám sát chung của các nhân viên và giám sát của họ đã được giới thiệu. Ngoài ra, các nhà quản lý, trợ lý quản lý, giám sát viên và trợ lý giám sát của hai bộ phận này đã được huấn luyện về các phương pháp lãnh đạo nhóm đã được họ cố gắng sử dụng cùng với kỹ năng của họ đều được cho phép trong năm thực nghiệm. Tuy nhiên, ở hai bộ phận khác, chương trình đã yêu cầu sửa đổi giám sát để tăng sự gần gũi của giám sát và tăng cường mức độ quyết định lên.

*Result of the Experiment* In the other two divisions, by contrast, the programme called for modifying the supervision so as to increase the closeness of supervision and move the decision levels upwards. This will be labelled the ‘hierarchically controlled programme’. These changes were accomplished by a further extension of the scientific management approach. For example, one of the major changes made was to have the jobs timed and to have standard times computed. This showed that these divisions were overstaffed by about 30%. The general manager then ordered the managers of these two divisions to cut staff by 25%. This was done by transfers without replacing the persons who left; no one was to be dismissed.	Các kết quả của thí nghiệm Để dễ dàng tham khảo, những thay đổi thử nghiệm trong hai sư đoàn này sẽ được dán nhãn là ‘chương trình tham gia! Đây sẽ được dán nhãn là ‘chương trình có kiểm soát theo cấp bậc. Những thay đổi này được thực hiện bởi một sự mở rộng cách tiếp cận quản lý khoa học. Ví dụ, một trong những thay đổi lớn được thực hiện là phải có thời gian làm việc và có thời gian chuẩn được tính. Điều này cho thấy rằng các đơn vị đã thừa nhân viên khoảng 30%. Tổng giám đốc sau đó đã ra lệnh cho những người quản lý của hai bộ phận này cắt giảm 25% nhân viên. Việc này được thực hiện bằng việc thuyên chuyển mà không thay thế những người còn lại; Không ai bị đuổi việc.

*Changes in Productivity* Figure 1 shows the changes in salary costs per unit of work, which reflect the change in productivity that occurred in the divisions. As will be observed, the hierarchically controlled programmes increased productivity by about 25%. This was a result of the direct orders from the general manager to reduce staff by that amount. Direct pressures produced a substantial increase in production.	Những thay đổi trong năng suất Kết quả của Thử nghiệm Thay đổi trong Năng suất Hình 1 cho thấy sự thay đổi trong chi phí tiền lương cho mỗi đơn vị công việc, phản ánh sự thay đổi trong năng suất xảy ra giữa các đơn vị. Như sẽ được quan sát, các chương trình kiểm soát theo thứ bậc tăng năng suất khoảng 25%. Đây là kết quả của quyết định trực tiếp từ tổng giám đốc nhằm giảm số lượng nhân viên. Áp lực trực tiếp đã tạo ra sự gia tăng đáng kể trong sản xuất.

A significant increase in productivity of 2O°/o was also achieved in the participative programme, but this was not as great an increase as in the hierarchically controlled programme. To bring about this improvement, the clerks themselves participated in the decision to reduce the size of the work group. (They were aware of course that productivity increases were sought by management in conducting these experiments.) Obviously, deciding to reduce the size of a work group by eliminating some of its members is probably one of the most difficult decisions for a work group to make. Yet the clerks made it. In fact, one division in the participative programme increased its productivity by about the same amount as each of the two divisions in the hierarchically controlled programme. The other participative division, which historically had been the poorest of all the divisions, did not do so well and increased productivity by only 15%.	Sự gia tăng đáng kể năng suất 2O% cũng đã đạt được trong chương trình tham gia, nhưng mức tăng này không lớn như trong chương trình được kiểm soát theo cấp bậc. Để mang lại sự cải thiện này, bản thân các nhân viên đã tham gia vào quyết định giảm kích thước của nhóm làm việc. (Họ đã nhận thức được tất nhiên là tăng năng suất đã được tìm kiếm bởi ban quản lý trong việc thực hiện những thí nghiệm này.) Rõ ràng, quyết định giảm kích thước của một nhóm làm việc bằng cách loại bỏ một số thành viên của nó có lẽ là một trong những quyết định khó khăn nhất mà nhóm cần phải làm. Tuy nhiên, các nhân viên đã làm thực hiện nó. Trên thực tế, một bộ phận trong chương trình tham gia đã tăng năng suất bằng với mỗi bộ phận trong chương trình được kiểm soát theo cấp bậc. Bộ phận tham gia khác đã từng là bộ phận tệ nhất trong tất cả các bộ phận, đã không làm tốt và chỉ tăng 15% năng suất.

*Changes in Attitude* Although both programmes had similar effects on productivity, they had significantly different results in other respects. The productivity increases in the hierarchically controlled programme were accompanied by shifts in an adverse direction in such factors as loyalty, attitudes, interest, and involvement in the work. But just the opposite was true in the participative programme.	Những thay đổi trong thái độ Mặc dù cả hai chương trình đều có những ảnh hưởng tương tự đối với năng suất, nhưng việc Thay đổi thái độ đem lại những kết quả đáng kể khác nhau trên những khía cạnh khác. Năng suất lao động tăng trong chương trình được kiểm soát theo thứ bậc đi kèm với những thay đổi trong một hướng bất lợi trong các yếu tố như lòng trung thành, thái độ, sự quan tâm, và sự tham gia vào công việc. Nhưng ngược lại là đúng trong chương trình có sự tham gia.

For example, Figure 2 shows that when more general supervision and increased participation were provided, the employees’ feeling of responsibility to see that the work got done increased. Again, when the supervisor was away, they kept on working. In the hierarchically controlled programme, however, the feeling of responsibility decreased, and when the supervisor was absent, work tended to stop.	Ví dụ, Hình 2 cho thấy khi giám sát chung và tăng sự tham gia đã được cung cấp, cảm giác của nhân viên có trách nhiệm nhìn thấy công việc đã tăng lên. Một lần nữa, khi giám sát viên đi vắng, họ tiếp tục làm việc. Tuy nhiên, trong chương trình kiểm soát theo cấp bậc, cảm giác trách nhiệm giảm, và khi người giám sát vắng mặt, công việc có xu hướng dừng lại.

As Figure 3 shows, the employees in the participative programme at the end of the year felt that their manager and assistant manager were ‘closer to them’ than at the beginning of the year. The opposite was true in the hierarchical programme. Moreover, as Figure 4 shows, employees in the participative programme felt that their supervisors were more likely to ‘pull’ for them, or for the company and them, and not be solely interested in the company, while in the hierarchically controlled programme, the opposite trend occurred.	Như hình 3 cho thấy, nhân viên trong chương trình có sự tham gia vào cuối năm cảm thấy rằng người quản lý và trợ lý của họ quản lý Đã gần gũi hơn với họ hơn là vào đầu năm. Ngược lại là đúng trong chương trình phân cấp. Hơn nữa, như Hình 4 cho thấy, nhân viên trong chương trình tham gia cảm thấy rằng người giám sát của họ có xu hướng “kéo” họ, hoặc cho công ty và họ, và không chỉ đơn thuần quan tâm đến công ty, trong khi trong chương trình có kiểm soát theo cấp bậc, xu hướng ngược lại xảy ra.

Trên đây là bài dịch tiếng Việt của Cambridge 3, Test 4, Reading Passage 3 – Measuring organizational performance được lấy nguồn từ trang http://www.tonyenglish.vn/ để phục vụ người tự học.
Ielts Ngân Hoa đang tiến hành hoàn thiện các bài dịch bao gồm bảng từ vựng và giải thích đáp án dần. Các bạn xem các bài làm đầy đủ do Ielts-Ngân Hoa làm Tại Đây.

Dù có cố gắng đến đâu, bài dịch vẫn có thể có sai sót. Rất hoan nghênh sự góp ý của các bạn qua mục comment cuối bài.

Answer with explanation, highlighted vocabularies of Cambridge 3, Test 4, Reading Passage 3 – Measuring organizational performance

Cambridge IELTS 4: Test 1 – Reading Passage 1 – Answer explanation with keyword tables & Translation

Cambridge IELTS 3: Test 4 – Reading Passage 2 – Answer explanation with keyword tables & Translation

P/s: Ngoài những bài giảng online cho những người tự học tiếng Anh, Ielts, nếu muốn học kỹ và chất lượng hơn với các lớp học ít người, học phí thấp các bạn có thể tham gia các lớp luyện thi Ielts offline trên đường Nguyễn Trãi – Thanh Xuân – Hà Nội do chính Ms. Ngân Hoa giảng dạy nhé.

Nếu có thắc mắc hoặc đóng góp thêm cho bài dịch và giải thích, bạn hãy comment bên dưới hoặc đặt câu hỏi trên Group FB dưới đây mà Ms. Ngân Hoa thường viết bài nhé.